Grupos de trabalho podem fazer entregas de produtividade e conviver por anos a fio, sem se transformarem em uma equipe. Nos grupos, os colaboradores produzem de acordo com as suas limitações individuais e suas entregas não dependem da contribuição do outro.

As PSEUDO-EQUIPES são mais problemáticas à medida em que aceitam verbalmente um líder mas não o respeitam como tal. NESTE CASO, cada membro utiliza informações estratégicas em benefício próprio, em detrimento do grupo, causando perdas significativas.

Equipes de elevado desempenho, estão conectadas por um líder inspirador, seus membros estão conectados entre si por meio da admiração e do respeito, e os frutos dessa sincronicidade promoverão um ambiente maduro, cuja produção é diferenciada, criativa e inovadora. Seus entregáveis são maiores do que suas entregas individuais, refletindo os valores da organização. 

Questões relevantes

O LÍDER
É o modelo de referência comportamental para garantir a duplicação, a promoção e a edificação de condutas maduras em toda a organização, promovendo alta performance.

O STAFF
Uma referência mundial é de que 10% são responsáveis por 80% do faturamento das organizações. Devem estar adaptados e sincronizados com os propósitos do mercado, da organização e dos colaboradores que o cercam.

CONTRATAÇÃO
A senioridade de uma contratação deve considerar as competências técnicas e humanas para o cargo em questão e, se possível, numa perspectiva de dois cargos adiante. O coeficiente intelectual e o coeficiente emocional devem ser avaliados com vistas a uma crescente curva de aprendizado técnico e uma maturidade comportamental necessária para atender às mais elevadas possibilidades crescimento na organização.

DEMISSÃO
A condição ideal, para o posicionamento de um colaborador, é seu preparo técnico em consonância com seu interesse em promover avanços na organização.

Quando encontra-se despreparado para os desafios eminentes, seu líder deve avaliar suas condições físicas, intelectuais e emocionais para justificar investimentos em seu treinamento e desenvolvimento. •Da mesma forma, colaboradores desmotivados devem ser avaliados para receber o suporte necessário para seu retorno às mais elevadas condutas de comprometimento.

Entretanto, se for identificado o desinteresse em mudar sua conduta pessoal e/ou não houver condições viáveis  para o seu treinamento, não caberá manter esse colaborador na organização.

É indispensável conduzir essa tomada de consciência, para as mudanças necessárias junto ao colaborador, por meio de feedforwards: momentos em que seu superior lhe esclarecerá sua contribuição no grupo, mostrará onde está a sua falha, orientará e dará exemplos de condutas mais maduras para serem adotadas e concluirá com o comprometimento de ambas as partes para que as falhas identificadas não voltem a ocorrer.

Nenhum colaborador deve ser demitido sem um crescente de feedforwards, ou seja, nunca deve ser negada a ele a possibilidade de avanços e mudanças.

Uma entrevista demissional deve ser conduzida pelo RH, a fim de registrar momentos importantes da trajetória profissional do colaborador, compreender o efeito da sua demissão na pessoa e na equipe, comunicar o interesse do colaborador e da organização de recebê-lo em um novo momento e em quais condições, assim como agradecê-lo formalmente por suas  contribuições deixadas.